80’lerin sonuna gelindiğinde Disney, daha önce hiç olmadığı kadar parlak bir dönem yaşıyordu. Oysa sadece on yıl önce şirketin durumu berbattı. Gelirler çakılmış, hisseler ucuzlamış, üstüne bir de peş peşe gelen şirketi ele geçirme girişimleri… Kısacası, bir zamanların masal fabrikası, masal anlatacağına kendi varlığını kurtarmaya çalışıyordu.
Sonra 80’lerin ortasında yönetim değişti. Yeni ekip, Disney’i uçurumun kenarından çekip aldı, şirketi yeniden büyüme yoluna soktu. Bu dönüşümün en önemli hamlelerinden biri, 1984’te kurulan Touchstone Films’ti. Disney, “çoluk çocuk” imajını biraz kenara bırakıp yetişkin seyirciye de iş yapmak istiyordu. Touchstone tam bunun için tasarlandı: Disney adının taşıyamayacağı “büyükler için” filmler, bu yeni etiketle vizyona girecekti.
Plan tuttu. Touchstone ardı ardına gişe hitleri çıkardı ve 1987’ye gelindiğinde Disney, Hollywood’un en çok hasılat yapan ikinci stüdyosu olmuştu. Bir yıl sonra bu kez Hollywood Pictures sahneye çıktı. Touchstone, Hollywood Pictures ve Walt Disney Pictures üçlüsüyle şirket, iddialı bir hedef koydu: yılda 24 film.
Tam o sırada, bambaşka bir tarafta, bağımsız yapımcı Andrew Vajna kendi hayatının kırılma noktasına yürüyordu.
Carolco’dan Cinergy’e: Andrew Vajna’nın kumarı
1970’lerde Vajna, Mario Kassar’la birlikte Carolco’yu kurmuştu. Düzeni basitti: Filmleri bağımsızca üret sonra büyük stüdyolara dağıtım için sat. Bu model, 1980’lerde First Blood gibi bir filmle altın madeni buldu. Sylvester Stallone’lu ilk Rambo filmi, hem gişede patladı hem de tarihin en ikonik aksiyon serilerinden birini başlattı ama Carolco aynı büyüklükte ikinci bir vurucu iş çıkaramıyordu.
1989’da Vajna “tamam, buraya kadar” dedi ve şirketteki hisselerini Kassar’a 100 milyon dolara sattı. Planı, kendi prodüksiyon şirketini kurup daha büyük, daha gösterişli, daha “olay” filmler yapmaktı.
Yeni şirketin adı: Cinergi.
1990 yazında bomba patladı: Cinergy, Walt Disney Company ile özel bir anlaşma imzaladı. Disney, Cinergi’nin 25 filmini dağıtmayı taahhüt ediyor, her filmin bütçesinin üçte birini finanse ediyor, karşılığında Kuzey/Güney Amerika dağıtım haklarını alıyordu. Geri kalan bütçe için Cinergi, uluslararası hakları önceden satarak finansmanı tamamlayacaktı. Vajna, Carolco günlerinden uluslararası pazarları iyi tanıyordu; hangi ülkede ne kadar para döner, kimle nasıl anlaşılır, hepsini biliyordu ama ortada kritik bir fark vardı: Carolco, görece “mütevazı” bütçeli filmlerle büyümüştü. Cinergi ise doğrudan blockbuster kulvarına atlıyordu; dev bütçeler, büyük yıldızlar, global gişe hedefleri… Yani ya gökyüzü ya yerin dibi.
İlk hamleler: Medicine Man, Mario ve ağır adımlar
Anlaşma imzalanır imzalanmaz Cinergi masaya ciddi projeler koymaya başladı. Ağustos 1990’da Tom Schulman’ın The Stand adlı senaryosu 2,5 milyon dolara alındı. Schulman, Dead Poets Society ile Oscar kazanmıştı; yani para isme gidiyordu. Çok geçmeden Joe Eszterhas’ın Original Sin projesinin hakları da 1,5 milyon dolara alındı. Kâğıt üzerinde her şey güzel duruyordu ama sektör aynı anda bambaşka bir yöne doğru savruluyordu.
90’ların başında yıldızların, senaristlerin ve yönetmenlerin maaşları delirmişti. Yetenek savaşları bütçeleri şişiriyor, maliyetler tırmanırken stüdyo kârları düşüyordu. Büyük stüdyoların toplam kârı 1989’da 1,2 milyar dolarken 1991’de 800 milyon dolara inmişti. Jeffrey Katzenberg, 1991’de bir iç yazıyla Disney’de “blokbuster zihniyetine kapılmayalım” uyarısı yapıyor, Dick Tracy gibi yüksek bütçeli ama hayal kırıklığı yaratan projelerin tekrarından kaçınmak istiyordu.
Çözüm neydi? Katzenberg’in aklı şuraya çalışıyordu: Büyük filmleri doğrudan Disney’in riskine almak yerine, Cinergi gibi bağımsızlarla ortak olmak. Başkasının parasıyla büyük oynamak, kazanınca “biz yaptık” demek, kaybedince zararın çoğunu ortağa bırakmak.
Cinergi için kulağa harika gelen bir kapıydı bu ama şirketin geliştirme süreci felaket yavaştı. Disney’le imzalanan anlaşmadan sonra ilk film ancak Şubat 1992’de çıktı: The Stand senaryosu, Amazon ormanlarındaki bir bilim insanını anlatan Medicine Man’e dönüşmüştü. Başrolde Sean Connery, bütçe 40 milyon dolar. Film açılış haftasında zirveye yerleşti ama etkisi çabuk söndü; bütçesini zor kurtaran, şişkin maliyetli bir “meeh” oldu.
Cinergi, bu arada dev bir hamle daha yaptı: Super Mario Bros. uyarlamasının hakları 40 milyon dolara alındı. Dünyanın en popüler video oyun serilerinden birini beyazperdeye taşımak, teori olarak “garanti iş” sayılırdı. Pratikte olmadı.
Şirket, kurulduktan sonraki yaklaşık üç yılda onlarca pahalı senaryo satın almış ama yalnızca bir film çıkarabilmişti. 1992 ortasında küçülmeye gidip 20 kişiyi işten çıkardılar. Bu sırada Vajna’nın eski şirketi Carolco, Total Recall, Basic Instinct gibi filmlerle tam anlamıyla altın çağını yaşıyordu. Vajna ise hâlâ “ben daha büyüğünü yapacağım” hırsını kaybetmemişti.
Büyük fırsat: Die Hard 3 ve yükseliş umudu
Cinergi’nin gerçek sıçrama taşı 1992 yazında belirdi. Disney ve Vajna, Fox ile birlikte Die Hard serisinin üçüncü filmi için ortak yapım anlaşmasına gitti. İlk iki film dünya çapında dev başarılar kazanmıştı, üçüncü film kaçınılmazdı. Ama Bruce Willis 17 milyon dolar istiyor, toplam bütçe 60–70 milyon bandında görünüyordu. Fox tek başına riske girmek istemedi. Çözüm: maliyeti üçe bölmekti. Fox, Disney ve Cinergi.
Cinergi için bu, “büyük ligde” oynamak demekti ama önce şu Mario faciası yaşanacaktı. Super Mario Bros. vizyona girdiğinde, eleştirmenlerden tokadı, gişeden de tekmeyi yedi. Oyun kültünün gücü bile filmi kurtarmaya yetmedi. Şirket, kuruluşundan beri yalnızca iki film vizyona sokmuş, buna rağmen 27 milyon dolar kaybetmişti.
Neyse ki 1993 sonunda Tombstone geldi. Val Kilmer ve Kurt Russell’lı western, mütevazı ama sağlam bir başarı elde etti. Cinergi’nin eline nihayet “bizi öldürmeyen” bir sonuç geçmişti.
Halka arz, Color of Night ve yavaş yavaş gelen kabus
1994’te Cinergi halka açıldı. Disney’le olan ittifak ve Tombstone’un performansı, yatırımcıya pazarlanan temel argümanlardı. Vajna şirketin %60’ını elinde tutuyor, hedef olarak da şunu koyuyordu: Her biri en az 40 milyon dolarlık bütçeye sahip yılda 2–4 “event film”. Teoride şık. Pratikte: fena bir kumar.
İlk sonuçlar pek iç açıcı değildi. Danny DeVito’lu Renaissance Man gişede sınıfta kaldı. Bruce Willis’li Color of Night ise başlı başına bir krizdi. Vajna ile yönetmen Richard Rush kurgu üzerinde birbirine girmiş, film defalarca elden geçmiş, bütçe büyüdükçe büyümüş, vizyon tarihi ertelendikçe ertelenmişti. Sonuç: 1994’ün “En Kötü Film” Razzies ödülü.
Cinergi, Tombstone’un ev video satışları, yabancı dağıtım gelirleri ve pay-per-view gelirleriyle nefes almaya devam ediyordu ama “nefes almak”la “yaşamak” aynı şey değildi. Şirketin hayatta kalması için dev bir hite ihtiyacı vardı. O hit 1995’te geldi.
Die Hard with a Vengeance 1995’te vizyona girdi ve ortalığı süpürdü. Dünya çapında 366 milyon dolar hasılat, yılın en çok kazanan filmi… Bağımsız bir şirket için rüya gibi bir sonuç. Cinergi, yıllardır beklediği “işte oldu” anını yakalamış gibiydi ama hikâye burada bitmiyor; tam aksine, asıl buradan sonra kararıyor.
Bir ay sonra Judge Dredd geldi. Yine Sylvester Stallone, yine büyük bütçe, yine “güvenli” görünen bir marka. Fakat film, eleştirmenler tarafından paramparça edildi. Yüksek bütçe ve devasa pazarlama giderleri nedeniyle gişedeki orta karar performans yetmedi.
Sonuçlar acıydı: 1995’in ilk dokuz ayında Cinergi 18 milyon dolar zarar açıkladı. Hisse senedi 11 dolardan 4 dolara düştü. Basın, Cinergi’yi 80’lerde batmış bağımsız şirketlere benzetmeye başladı. Vajna, “biz daha temkinliyiz, çalışan sayımız az, riskimizi önceden satışlarla dağıtıyoruz” diye savunuyordu. Ama gerçek şu ki: 90’ların sonunda 80’lerin iş modeliyle hayatta kalmak pek mümkün değildi.
Yine de Cinergi durmadı. The Scarlet Letter (Demi Moore’lu Hawthorne uyarlaması) ve Oliver Stone’un Nixon’ı arka arkaya geldi. Nixon eleştirmenlerden fena puanlar almadı, Anthony Hopkins Oscar’a aday oldu ama gişede çakıldı. The Scarlet Letter da finansal bir hayal kırıklığıydı.
Kâğıt üzerinde, Cinergi’nin yabancı hak satışları sayesinde her filmdeki kaybı sınırlıydı belki ama o sınırlı zararlar üst üste binince ortaya bir dağ çıkıyordu.
1996 başında işler daha da karardı. Vajna’nın Carolco günlerine uzanan bir vergi soruşturması patladı. Vajna ve eşi, Rambo gibi filmlerden elde edilen kârları offshore şirketler üzerinden taşıyarak ABD’de vergi ödememekle suçlanıyordu. IRS, 41 milyon dolarlık vergi ve ceza talep ediyordu. Haber yayılır yayılmaz, Cinergi’nin hisseleri %32 düştü.
Bu dava teknik olarak Cinergi’den çok Vajna’nın kişisel mali durumuyla ilgiliydi ama piyasalar böyle nüanslara pek aldırmaz. “Başındaki adam vergi davasıyla uğraşıyor” haberi, yatırımcı için yeterince caydırıcıydı.
Bu sırada Cinergi, en iddialı projelerinden birine hazırlanıyordu: Evita. Madonna’nın başrolünde olduğu, Eva Perón’un hayatını anlatan büyük ölçekli bir müzikal. Bütçe 55 milyon dolar civarındaydı ve Vajna, her zamanki gibi, bunun bir “dönüm noktası” olacağına inanıyordu.
Evita 1996 sonunda vizyona girdi, ödüller aldı, şarkılar sattı, dünya çapında 150 milyon dolar kazandı. Cinergi’nin en yüksek hasılatlı işlerinden biri oldu. Ama artık çok geçti; şirketin sırtındaki yük bu başarıyı yutacak kadar ağırdı.
Asıl ölümcül darbe, belki de fazla adı anılmayan bir romantik komediden geldi: Broadway Brawler.
Film, Bruce Willis başrollü ve Disney dağıtımlıydı. Çekimler 20 gün sürmüşken, Willis yönetmen Lee Grant’le kavga etti; sadece onu değil, birkaç kilit ekip üyesini de kovdu. Yeni yönetmen getirildi, o da bir gün bile dayanmadı. Prodüksiyon aniden durdu. Böyle bir büyüklükteki filmin set aşamasındayken çökmesi, Hollywood’da bile ender görülen bir skandaldı.
Cinergi, bu film için 17 milyon dolar harcamıştı. Sonunda taraflar şöyle bir anlaşmaya vardı: Disney, Cinergi’nin bu 17 milyon dolarlık zararını üstlenecek, Bruce Willis ise Disney için ileride çekeceği filmlerde ücretini keskin şekilde düşürecekti.
Bu kriz “kâğıt üzerinde” çözülmüştü ama Cinergi için artık alarm zilleri susmuyordu. Shadow Conspiracy gibi yeni filmler de gişede çakılıyor, şirketin operasyonel maliyetleri tartışma konusu oluyordu. Vajna, Cinergi’nin oturduğu binanın sahibiydi ve şirket, binayı ondan kiralıyordu. Özel uçuşlar, yüksek maaşlar, film başına aldığı yapımcı ücretleri derken, dışarıdan bakınca tablo pek hoş görünmüyordu.
En önemlisi: Cinergi, Disney’e 38 milyon dolar borçluydu. Ve bunu ödeyebilecek bir iş akışı yoktu.
Borcu kapatmak için Cinergi elindeki her şeyi bırakmaya başladı. Film kataloğunun tamamı Disney’e devredildi. Die Hard 3’teki payı 20th Century Fox’a satıldı. Şirketi komple satın almak için ilgilenen taraflar oldu ama somut bir anlaşma çıkmadı. Geriye tek bir yol kalmıştı: tasfiye.
Cinergi’nin tutunmaya çalıştığı son dönemde, Mass Illusion görsel efekt şirketi dışarıya iş yaparak ayakta kaldı. 1998’de yeni sahipleri tarafından Manex Visual Effects adını aldı ve ertesi yıl The Matrix’in meşhur “bullet time” sekanslarını yaratarak sinema tarihine bambaşka bir yerden adını yazdırdı. Yani Cinergi’nin yan ürünü, ondan çok daha kalıcı bir miras bıraktı.
Bruce Willis cephesinde ise Broadway Brawler fiyaskosunun faturası tuhaf biçimde Disney’e yaradı. Willis, düşük ücretle Disney için filmler çekmek zorunda kaldı. Bunlardan biri, Michael Bay imzalı Armageddon’dı. Film dünya çapında 500 milyon dolar kazandı, yılın en çok hasılat yapan yapımlarından biri oldu. Bir diğeri, M. Night Shyamalan’ın The Sixth Sense’iydi. Altıncı His, 672 milyon dolar hasılatla Disney’in canlı aksiyondaki rekorunu kırdı.
Bir romancı olsam şuraya “Böylece, batmış bir romantik komedinin hayaleti, Disney’in en parlak başarılarını doğurmuş oldu” diye yazarım. Gerçek pek o kadar şiirsel değil ama tuhaf derecede ironik.
Disney, 2000’lere girerken canlı aksiyon üretimini kısmaya, Hollywood Pictures’ı kapatmaya ve gücünü dev bütçeli olay filmlerine ve devam filmlerine odaklamaya devam etti. Cinergi ise sadece defterlerde kaldı.
Vajna’nın vergi davası 2001’de 6,5 milyon dolarlık bir anlaşmayla kapandı. Eski ortağı Mario Kassar’la yeniden birleşip C2 Pictures’ı kurdu; Terminator 3: Rise of the Machines gibi filmler üretti. C2 da 2008’de sahneden çekildi. Vajna 2019’da hayatını kaybetti.
Yanlış zaman, doğru hırs, yanlış strateji
Cinergi, oyuna en kötü zamanda girdi. 1980’ler bağımsız film şirketleri için bereketliydi: gişe artıyor, borsa coşuyor, risk almanın ödülü büyüktü. 1990’lara gelindiğinde ise tablo değişmişti: bütçeler şişiyor, gelirler yataylaşıyor, dev stüdyo sistemleri konsolide oluyor, bağımsız yapımcıların üzerinde görünmez bir tavan oluşuyordu.
Andrew Vajna zeki, agresif, cesur bir yapımcıydı. Ama stratejisi, 90’ların değişen iklimiyle uyumlu değildi. Daha iyi film seçimleriyle mi kurtulurdu, daha düşük genel giderle mi, daha hızlı geliştirme süreçleriyle mi… Belki. Ama şu kesin: Cinergi’nin hayali, zamansız kalmış bir rüya gibi dağıldı.
Yine de tamamen silinmedi. Tombstone, Die Hard with a Vengeance, Evita gibi filmler hâlâ hatırlanıyor. Mass Illusion/Manex’in Matrix’teki katkısı, sinema tarihinin en çok referans verilen görsel efektlerinden biri. Ve belki de en önemlisi: Cinergi, Disney’in bugün tüm sektöre hükmeden şirket kimliğini kazanmasında küçük ama kritik bir parça oldu.
Sonuçta, bu hikâyede kim kazandı derseniz: Disney imparatorluk kurdu, Bruce Willis indirimli çalışma cezasını altın madeni fırsatına çevirdi, Matrix kurşunları havada durdurdu… Cinergi ise yüksek beklentilerin, aşırı bütçelerin ve değişen endüstri gerçeklerinin arasında ezilen bir film yapım şirketi olarak tarihteki yerini aldı.